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    IBM前任CIO推動了一場引人注目的數字化轉型

    2020-04-26 09:41:35  來源:CTI論壇

    摘要:作為CIO,我們的核心技能體現在解決問題上。解決問題的能力越強,CIO之路就會走得越順遂。
    關鍵詞: CIO
          作為CIO,我們的核心技能體現在解決問題上。解決問題的能力越強,CIO之路就會走得越順遂。
     
      4月14日 編譯:作為全球范圍內經驗最為豐富的首席信息官之一,Jeff Smith曾先后在Ingersoll Rand、Allied Signal、Telstra以及IBM擔任高層技術職務。在Suncorp首次出任CIO之后,他又很快成為Suncorp Business Serviecs的首席執行官,出面應對上一輪影響世界的金融危機。在Smith看來,他之所以能夠在角逐者中勝出,正是因為他對于企業文化的重視。他指出,“產品、戰略乃至其他要素都可以復制,只有文化難以照搬。”他還認為,CIO這一角色的本質是在解決問題的同時創造機遇。“作為CIO,我們的核心技能體現在解決問題上。解決問題的能力越強,CIO之路就會走得越順遂。”
     
      本次采訪的時間點早于此輪新冠疫情,但Smith對于如何幫助Suncorp平穩度過上次金融危機的心得,應該也能給當前因疫情肆虐而引發的經濟萎縮帶來指引。事實上,Smith在擔任World Fuel Services公司首席運營官(COO)時也曾經歷過類似的經濟沖擊——順帶一提,World Fuel Serviecs是一家市值400億美元的企業,專門提供營銷、融資、航空、海洋以及地面燃料運輸產品及服務。
     
      Smith指出,憑借由數字化轉型建立起的強大生態系統,配合面向其他企業開放的應用程序編程接口(API),World Fuel Services獲得了良好的交互體系并借此占據市場優勢地位。在此次訪談中,Smith聊到自己在數字化轉型中的經歷細節,以及從組建偉大團隊、開辟合作伙伴關系以及規劃良好企業文化當中獲得的經驗教訓。
     
      記者:您在World Fuel Services出任首席運營官也有兩年半時間了。您能聊聊作為COO擁有哪些權限嗎?
     
      Jeff Smith:在運營方面,我們是一家全球企業。我個人的大部分工作都與技術相關,因為正是技術支撐起初步客戶體驗、訂單到現金、采購到付款乃至記錄到報告的整體業務流程。人員、流程以及技術戰略在其中發揮著重要作用。此外,我還負責公司的整體財務運營與服務共享,幫助我們在拓展市場時為業務部門提供助力。在這方面,我們需要更高效地在正確位置利用正確技能維持后臺職能。這就像是一臺引擎,推動我們走向新的市場、建立更具吸引力的業務并保持其高效運轉。
     
      記者:您能結合自己的從業經歷,談談數字化轉型在組織中的具體實現形式嗎?
     
      Smith:數字化轉型非常普遍,其中最主要的當然是CRM系統——一類幫助企業獲取客戶與供應商信息、門戶策略以及自助服務的數據系統。此外,因為我們面對大量第三方供應商,所以需要構建API以及更豐富的生態系統,保證不同的參與者都能輕松便捷地加入進來,避免采取點對點集成或者手動操作等復雜的對接方式。這也是數字化轉型中的一大重要組成部分。
     
      在另一方面,數字化轉型也強調對企業效率的提升,包括使用機器人技術、光學字符識別以及其他新興技術,幫助我們以數字化形式導入每一條數據、實現數字化處理、數字化分析,并從我們擁有的數據中發掘出更多價值。將這些價值集中起來,將引導我們做出更明智的業務決策。這種明智性當然也體現在價格方面,畢竟我們一直是家采購大戶。我們一直在交易總價值高達400億美元的能源產品。如果將這些數據與人工智能/機器學習配合起來,我們能否提升自身運營利潤率并改善客戶體驗?帶著這樣的訴求,我們開始重新審視從文書工作到后端分析的整個業務體系,剖析其中能夠改進的部分。
     
      記者:在加入World Fuel Services之后,您用了多長時間才逐步實現之前提到的這些愿景?
     
      Smith:結合過往的工作經歷,我從自己的種種錯誤當中汲取經驗。作為管理者,我們制定的策略與戰術必須跟當前人才儲備匹配起來。例如,如果大家打算積極遷移至云端并引入AI與數字化技術,那么至少得保證公司內部擁有具備相關技能的員工。在入職后的第一年,我的主要工作就是自下而上觀察內部情況,確定我們需要哪些核心技能、如何在不同職位中培養這些技能以及如何建立敏捷組織。World Fuel Services的情況與我之前的幾份工作完全不同——在這里,我們不會自上而下執行組織策略,而是自下而上設計運營方式。說來容易,但自下而上要求我們首先明確需要完成的工作、指定完成這項工作所需要的技能、更多采用Spotify模式、將員工們劃分成一個個小規模自我指導型團隊。這些團隊既松散耦合,同時又相對緊密地形成一個個聚落,再以此為基礎延伸至其他領域。如此一來,我們就能以更少的層級數量對組織結構實現精簡管理。當然,正如剛剛提到,要做到這一點,首先是引入必要的技能與人才。
     
      我們進行了強有力的評估性培訓,并為公司引入新的技能。過去兩年以來,我們更換了大約三分之一員工。經驗積累絕非一朝一夕所能實現,所以我們需要補充大量新鮮血液才能完成技能基礎的整體提升。我們需要讓新人加入進來,敦促員工們加快學習速度,同時選擇合適的合作伙伴。這方面的心得與個人培養差不多,我們的目標非常簡單——讓自己跟周邊的人一樣出色。這里我還要強調一點原則:公司本身才是我們的主要指標,而產品與職能則屬于次要指標。因此我們會首先為公司選擇合作伙伴,接下來才是產品選擇。可以想見,我們在第一年中付出了大量努力,包括甄別高管層需要的人員、需要補充的員工類型,以及必須引入的特定技能、分析、數字化與云基礎設施類型等等。這方面補充工作需要持續推進,直到有能力執行我們規劃中的運營策略。
     
      記者:這些補充性的能力當然來自新員工。在您看來,這些新員工的哪種能力更為重要——更熟悉這個行業,還是更熟悉您之前提到的這些工作類型?
     
      Smith:肯定是要有一定行業經驗的,我們自己就擁有非常豐富的行業經驗;但除此之外,新人還要了解技術及其如何以不同方式解決問題。這像是一種技能網格,每一項都很重要。對于任何一家偉大的組織來說,除了性別與種族的多樣性之外,思想的多樣性同樣不容忽視。我的經驗告訴我,態度比才華更重要,因此我們需要塑造起正確的企業文化。人們的學習能力遠勝自己的想象,所以我們應該指派合適的人員建立合適的環境,而后建立起更高的期望。這樣優秀的人才會加快成長腳步,實現人才與領導力的外溢效應,最終讓學習成為企業內部的整體習慣。
     
      記者:您談到建立良好合作關系的重要意義。在這方面,您又在World Fuel Services做出了哪些變革?
     
      Smith:在合作伙伴方面,我們也制定了一系列業務目標,我認為這些目標也值得希望將職業生涯拓展得更廣的CIO們加以參考。最重要的,就是從業務目標與您希望獲得的業務產出角度考慮問題。要將世界各地的人們聯系起來,最有效的方式之一就是創造出一套強大且富有成效的環境,確保他們能夠快速協作并相互學習。我們希望在合作中找到最理想的伙伴,我們也將付出一切努力爭取這些公司的信任與支持。我們很清楚,除了他們出售的產品之外,我們還能從他們身上學習到不同的經驗。根據實際體會,我們在自己的良好員工協作環境中引入了Box、Zoom以及Slack三大元素。我們利用Box進行內容管理,使用Zoom進行視頻與通信,并通過Slack實現協作。這些產品都來自運營良好的企業,他們也在運用目標與關鍵成果法(OKR)建立屬于自己的管理系統。這三家公司不僅利用自己的技術幫助我們解決實際問題,也讓我們接觸到他們的領導技巧,并最終確定他們就是最適合World Fuel Services的合作伙伴。另外,我們還深入研究了Box的工程實踐,并參與到他們的顧問委員會當中。
     
      我們的另一大核心原則,是保證合作雙方能夠在商業關系之外獲得額外收益。我們的遠期目標是關閉自有數據中心,并將所有內容遷移至云端。我們與AWS合作,他們甚至幫助World Fuel Services組織校園招聘活動。在這四位合作伙伴的推動下,我們得以加快前進腳步。我們在內部依靠良好技能、聘用所需人才,同時廣結良友,借助他們的力量彌補自身不足。
     
      記者:您的公司位于佛羅里達州邁阿密,而且在當地部署有廣泛的業務網點。您能聊聊邁阿密人才市場的情況,以及其他您認為具有戰略意義的因素嗎?您采用哪些方法來吸引能夠推動變革的關鍵性人才?
     
      Smith:招募人才絕非易事,因為我們首先需要建立兩個核心閃光點。必須為人才準備足夠豐富且具有吸引力的工作內容,幫助他們學習并快速介入。確保新晉人才在加入后,會感到自己的同事也都是卓越的從業者。
     
      此外,我們還需要精心挑選工作地點,讓人們樂于上班、享受周邊環境。邁阿密肯定是個不錯的選擇,佛羅里達州的稅收政策非常寬松,這里還擁有良好的物流條件,人們隨時可以通過國際機場前往世界各地。我們也在將一切遷移到云端,這代表著一種敏捷文化,我們在營銷當中正努力推進這種文化。除了業務本身,我們還格外強調工作的內容與環境,因為我們發現這才是最能吸引員工注意力的要素。此外,我們還在哥斯達黎加建立一處包含技術體系與后臺辦公設施的大型工廠,同時也在倫敦、新加坡以及全球多地設有辦事處。在失業率較低的地區,只有精心設計工作之內與之外的一切條件,才能順利招攬到理想的人才。
     
      我們的合作伙伴在這方面也做出了不少貢獻。正如之前提到,我們在AWS的幫助下組織了高校招聘活動,他們幫助我們舉辦機器學習與無人駕駛競賽,借此展示我們目前的工作內容與探索方向。Slack在紐約為我們承辦過人才招聘會,我們也開始在布達佩斯及倫敦組織類似的活動。在這方面,我們必須得拿出一點創造精神;換言之,我們需要前往人才所在的地方,而不僅僅是把他們叫到身邊來。憑借著理想的生活成本、優厚的稅收政策、怡人的氣候及環境,邁阿密成為全美極具吸引力的工作區域之一。當然,不同地區的人們有著不同的習慣與需求——通過與西海岸、紐約或者奧斯汀的科技企業交流,我們發現他們也面臨著類似的人才招聘難題。
     
      記者:您曾經在Ingersoll Rand、Allied Signal、Telstra、Suncorp以及IBM等多家企業擔任首席信息官。在Suncorp,您從CIO順利升任為Suncorp Business Services首席執行官。現在,您成為一家擁有400億美元資產的能源組織的首席運營官。在您看來,CIO階段積累下的哪些經驗心得,最終幫助您在多種不同業務環境起擔負起更重要的職責?
     
      Smith:首先就是對人才的關注吧。我加入了不少企業,他們都在以自己的方式改進叉車式升級。身處困境時,CIO職務會迫使我成長為更強大的問題解決者,要求我準確判斷宏觀問題、將其折分成多個可解決的小問題,而后通過不同團隊進行各自處理。在Suncorp時,我出任CIO期間正好趕上金融危機爆發,公司內的資金變得相當緊張。因此除了技術能力之外,領導者還必須有能力幫助團隊找到明確的目標,同時激發團隊成員以一切可能的方式解決問題。換言之,我們需要將思路從“利用技術解決一切問題”擴展為“如何從較小的團隊中找到優秀人才,再將大問題拆分開來交給他們多線處理,從而快速解決問題”。接下來,我們就會意識到,無論身在采購、財務、人力資源抑或是客戶服務部門,這些技能彼此之間都存在強烈的相關性。從現實角度出發,文化是一家企業中最特殊的屬性。產品、策略乃至其他元素都可以復制,但只有文化不能照搬。作為一名CIO,我們最值得重視的關鍵技能就是如何解決問題。這項技能,也幫助我順利應對之后在其他職位上面臨的種種挑戰。
     
      記者:展望未來,有沒有什么趨勢會讓您感到特別興奮?
     
      Smith:大部分新興技術與解決方案中的創新因素,都只有在云端才能實現,所以我們的業務必須全面實現云原生。混合云只是通往這種終極狀態的過渡階段,其中仍存在無法承載創新的本地部分。以AWS與微軟為代表,云服務供應商代表的正是這種最先進的生產形式。我們正積極關閉全部21處數據中心,截至目前,我們已經在一年多時間內關閉了10處數據中心,同時遷移了數百款應用程序。云遷移能夠幫助我們降低成本、獲得更強大的性能、通過數據加密提升數據安全性,同時培養起可靠的內部技能儲備。以此為基礎,員工、客戶乃至合作企業都將獲得助益。也只有這樣,我們才能充分運用AI、機器學習以及機器人等先進技術成果。我們在機器人技術與機器學習領域做了大量工作,也堅信將機器學習應用于正確的業務問題,一定能夠在未來帶來可觀的運營收益。就目前來看,大多數企業還無法將數據轉化為實際資產。這種資產轉化將成為必然與必需。著眼于未來,要想在市場當中脫穎而出,企業必須了解所處領域內的分析與數字化技能,同時分析數據并建立起算法與模型。也只有這樣,大家的業務才能擺脫困境、更上一層樓。

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    責編:wangxu
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